Tulevaisuustaitoisuus työelämässä – teoriasta käytäntöön, case Tekstiili- ja muotialan digivihreä siirtymä

Alkuperäinen artikkeli on julkaistu ITK 2026 -julkaisussa 20.3.2026.

Ketteryyden ja kestävyyden avain on tulevaisuustaitoisuus

Tekstiili- ja muotiala elää voimakasta murrosta, jossa menestyvät ne organisaatiot, jotka eivät keskity vain teknologioiden käyttöönottoon, vaan oppivat johtamaan muutosta ihmisistä käsin. Data, automaatio ja uudet toimintatavat vaativat ennen kaikkea kykyä oppia nopeasti, kokeilla, arvioida omaa toimintaa ja toimia ketterästi epävarmuudessa.

Artikkeli korostaa, että motivaatio ja sitoutuminen syntyvät silloin, kun oppiminen kytketään omaan työhön ja tavoitteisiin. Näkyvät onnistumiset, vertaistuki ja psykologinen turvallisuus vahvistavat edistymistä ja tekevät oppimisesta pysyvän osan arkea. Johto vaikuttaa ratkaisevasti siihen, muuttuuko organisaation kulttuuri oppimista tukevaksi.

Tulevaisuustaitoisuus-koulutus tarjoaa rakenteen, jossa nämä periaatteet toteutuvat käytännössä. Koulutus yhdistää työn arjen, kehittämistehtävät ja vaiheittaiset kokeilut datalla todennettuihin tuloksiin. Osaaminen rakentuu kyvystä toimia epävarmuudessa, nähdä oma työ osana laajempaa muutosta ja juurruttaa opittu pysyviksi käytännöiksi.

Tulevaisuustaitoisuus erottaa suunnan näyttäjät

Tekstiili‑ ja muotialalla käynnissä oleva murros siirtää fokuksen fyysisten tuotteiden hallinnasta kohti dataohjautuvaa ja läpinäkyvää arvoketjua. Tämä muuttaa myös osaamisvaatimuksia: pelkkä teknologioiden käyttöönotto ei riitä, vaan ratkaisevaksi nousee kyky oppia nopeasti, soveltaa opittua ja yhdistää tieto, prosessit ja ihmiset toimiviksi kokonaisuuksiksi.

Tekstiili- ja muoti ry (STJM) on tunnistanut digitalisaation kilpailuetuna tekstiili- ja muotialan liiketoiminnan eri osa- alueille. Osaamista tarvitaan datan, tekoälyn, laajennetun todellisuuden, fyysisten ja digitaalisten kanavien integroinnissa sekä 3D:n hyödyntämisessä suunnittelusta myyntiin ja markkinointiin. STJM havaintojen perusteella 3D-, AR- ja VR-teknologiat, kanavaintegraatiot ja selkeä digistrategia tuovat toimintaan nopeutta ja laatua. Niiden arvo toteutuu kuitenkin vain, jos organisaatio pystyy kytkemään nämä ratkaisut kestävyyden ja sääntelyn vaatimuksiin (Suomen Tekstiili & Muoti ry, 2024a; 2024b).

VTT:n Toimialakohtaiset vihreän siirtymän digikompassit–hankkeen tuloksena IoT-ratkaisut laadunvalvontaan, AR/VR etähuoltoon tai osittain robotisoitu vaatteiden ompelu ovat mahdollisuuksia toimialalle. Hankkeen tulosten mukaan suurin kehityspaine kohdistuu automaation ja datanhallinnan parantamiseen, jotta aineeton pääoma – kuten tuotetieto, prosessidata ja toimitusketjun tiedot – saadaan tehokkaasti käyttöön päätöksenteossa ja kestävyyden todentamisessa (VTT, 2024).

Näin ollen, kyse ei ole vain teknisestä muutoksesta, vaan oppimisen muutoksesta. Organisaatiot, jotka osaavat johtaa oppimista mitattavasti ja kestävästi, pystyvät juurruttamaan uudet toimintatavat pysyviksi käytännöiksi. Tämä edellyttää tulevaisuustaitoisuuden vahvistamista: kykyä ennakoida, kokeilla, reflektoida ja oppia yhdessä muuttuvissa ja monimutkaisissa toimintaympäristöissä.

Kun motivaatio syttyy, organisaatio muuttuu – näin johtaminen vapauttaa oppimisen voiman

Nurmen (2013) mukaan keskeinen oppimista ohjaava tekijä on motivaatio, joka kehittyy ja vaikuttaa erilaisissa ympäristöissä. Oppimismotivaatio on vaiheittain etenevä prosessi, jossa yksilön minäkäsitys oppijana sekä ennakkoasenteet, kiinnostukset ja odotukset oppimistilanteeseen liittyen vaikuttavat siihen, miten yksilö toimii oppimistilanteessa, kuinka paljon hän on valmis siihen panostamaan ja miten hän tehtävästä suoriutuu. Yksilön kokemus tehtävän palkitsevuudesta vaikuttaa merkittävästi onnistumiseen. Oman onnistumisen arviointi vaikuttaa yksilön minäkäsitykseen oppijana tulevissa vastaavanlaisissa oppimistilanteissa. Kuvassa 1 on esitetty hänen kokoavan näkemyksensä oppimismotivaatiosta. (Nurmi, 2013, s. 549-552)

Kuva 1. Kokoava näkemys oppimismotivaatiosta. (Nurmi, 2013, s. 552).

Rintala ym (2023) mukaan jatkuva oppiminen työuran aikana useimmiten edellyttää yksilön omaa aktiivisuutta. Yksilön sitoutuminen muodostuu vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Oppimiseen sitoutumista ja kiinnittymistä he kuvaavat tutkimukseensa perustuen, mukaillen Fredricksin ja kumppaneiden (2004) sekä Reeven ja Tsengin (2011) määritelmiä, moniulotteisena ilmiönä, jossa sitoutumisen ulottuvuuksia ovat kognitiivinen, emotionaalinen, toiminnallinen sekä toimijuutta ilmentävä sitoutuminen. Näiden lisäksi yksilön elämäntilanteella ja hyvinvoinnilla on merkittävä rooli yksilön sitoutumisessa työssä oppimiseen. Lisäksi yksilön edellytyksiä työssä oppimiseen täytyy huomioida ja tukea. Oppimiseen motivointi ja kannustaminen, yksilö- ja yhteisötason positiivisten onnistumisten edistäminen, työn ja oppimisen johtaminen sekä itseohjautuvuutta ja sallivuutta tukeva kulttuuri osaltaan vahvistavat työssä oppimista. (Rintala ym, 2023)

Kuva 2. Yhteenveto sitoutumisen ulottuvuuksista ja työssä oppimiseen sitoutumista edistävistä tekijöistä. (Rintala ym, 2023)

Sengen oppivan organisaation teorian (Senge, 2006) mukaan jatkuva tietoinen oppiminen tulee olla kiinteä osa yritysten strategiaa, mikä koostuu viidestä oppivan organisaation haarasta, joita ovat systeemiajattelu, tiimioppiminen, jaettu visio, henkilökohtainen mestaruus ja sisäiset mielen mallit. Hänen mukaansa oppimiselle välttämättömät tukijalat ovat itsejohdettu oppiminen ja motivaatio, dialogisen kulttuurin rakentaminen sekä merkityksellisyys ja kokonaiskuvaan kytkeytyminen. (Ryky, 2022, s.19)

RYKY:n (2022) mukaan kilpailukyvyn kulmakiviä tulevat olemaan yrityksen strategiaan pohjautuva osaaminen ja oppiminen, jotka edellyttävät johtamista. Osaamisen johtamisella edistetään olemassa olevan osaamisen säilyttämistä sekä hyödyntämistä yrityksen toiminnoissa. Näin ollen sitä voidaan pitää pääasiallisesti resursseja ja prosesseja ylläpitävänä toimintana. Oppimisen johtaminen kohdistaa voimavarat innovaatioihin sekä uusiin kasvun lähteisiin, jotta organisaatio uudistuu. Tämä edellyttää kannustamista yhdessä tekemiseen sekä mahdollisuutta aidosti osallistua uudistamiseen. Kuvio 2 kuvaa osaamisen ja oppimisen johtamisen eroavuuksia. (Ryky, 2022, s. 9-18)

Kuva 3. Osaamisen ja oppimisenjohtamisen eroavaisuudet. (Ryky, 2022, s.11)

Strategisen johtamisen teoria 2020 – luvulla Ryky:n (2022) mukaan perustuu tarvelähtöisyyteen, edellyttää ketteryyttä, jatkuvan oppimisen rooli on sen keskiössä, todellinen kehittyminen ja lisäarvo luodaan verkostoissa sekä kompleksisessa ja ennakoimattomassa ympäristössä mahdollistaen yksilöiden osallistuminen strategian kokonaisvaltaiseen toteutukseen. Tulevaisuuden menestyjät panostavat oppimisen johtamiseen. (Ryky, 2022, s. 9-18)

Motivaatio pysyy vahvana silloin, kun oppija kokee tavoitteen omakseen (Nurmi, 2013, s. 549–550). Kun tapaus valitaan omasta työstä, tavoitteesta tulee henkilökohtaisesti merkityksellinen ja kokeilujen aikana syntyvät näkyvät edistysaskeleet vahvistavat pätevyyden tunnetta samalla kun vertaistuki ja yhteiset arvioinnit puolestaan lisäävät yhteenkuuluvuuden kokemusta. (Rintala ym, 2023, s. 44–46)

Johdon rooli on keskeinen, kun johto osoittaa oppimiselle arvoa varaamalla siihen aikaa, tarjoamalla ohjausta ja määrittämällä selkeät mittarit, oppiminen nähdään osana työtä eikä irrallisena lisätehtävänä. Tällainen psykologinen turvallisuus luo edellytykset pitkäjänteiselle motivaatiolle. (Ryky, 2022, s. 15–18)

Tulevaisuustaitoisuus – koulutus

Tulevaisuustaitoisuus tarkoittaa kykyä ennakoida muutoksia, sopeutua nopeasti ja hahmottaa kokonaisuuksia. Se on taitoa tulkita muutosta, toimia ketterästi epävarmuudessa ja nähdä oman toiminnan vaikutukset osana laajempaa ekosysteemiä.

Koulutus on tulevaisuusorientoitunut. Siinä oppiminen on integroitu osaksi työtä, muutoksia on kokeiltu vaiheittain parantaen, tulokset on pyritty todentamaan datalla ja uudet toimintatavat pyritään juurruttamaan pysyviksi käytännöiksi.

Tulevaisuustaitoisuus koulutuksessa osaaminen ei ole syntynyt yksittäisten työkalujen hallinnasta, vaan kyvystä oppia uutta epävarmoissa tilanteissa. Opiskelijat ovat yhdistäneet tietoa eri tiedonlähteistä ja nähneet oman toimintansa osana laajempaa muutosta. Oppijat ovat harjoitelleet tulevaisuustaitoja käytännössä rakentaessaan oman kehittämistehtävän ja edenneet kokeilujen kautta lopputulokseen. Prosessi on vahvistanut ennakointia, kokeilua, oman toiminnan arviointia, dataperusteista päätöksentekoa ja yhteistä oppimista – juuri niitä taitoja, joita muuttuvat ja epävarmat työympäristöt vaativat.

Koulutus rakentui yritysten todellisista tarpeista, joihin opiskelijat muotoilivat oman kehittämistehtävänsä verkko-opintojen ja ohjauksen tuella. Osaaminen tunnistetiin näytöissä ja tunnustettiin arvioinnin lisäksi osaamismerkein.

Näin teoria ja käytäntö kietoutuivat toisiinsa. Itsemääräämisteorian periaatteet näkyivät siinä, että oppijalla oli autonomiaa kehittämistehtävän määrittelyssä, hän sai kokea pätevyyttä edistymisensä kautta ja sai tukea vertaisiltaan. Samalla sitoutumisen nelikenttä ohjasi kurssin suunnittelua, ja oppimisen johtamisen periaatteiden kautta varmistettiin, että kokeiluille oli riittävästi aikaa ja tukea.

Oppimisen vaikutusten arviointi kertoi, miten organisaation toiminta muuttui aidosti analyyttisemmäksi, ennakoivammaksi ja kestävämmäksi. Arviointia suoritettiin jatkuvana prosessina, jossa tarkasteltiin samanaikaisesti neljää tasoa: yksilön motivaation laatua, tiimien toimintaa, organisaation kyvykkyyksiä ja laajemman ekosysteemin muutoksia.

Työssä oppimisen näkökulmasta arviointi rakentui sitoutumisen nelikentän ympärille. Tässä tarkasteltiin, oliko työntekijä ymmärtänyt tavoitteen (kognitiivinen ulottuvuus), kokiko hän työn palkitsevaksi (emotionaalinen), oliko hänellä mahdollisuus osallistua ja edetä (toiminnallinen) sekä oliko hän tehnyt aloitteita ja ottanut vastuuta (toimijuus) kehittämistehtävän toteuttamisessa. Nämä ulottuvuudet näkyivät esimerkiksi siinä, miten osallistuja vei kokeilujaan eteenpäin, pyysi ja antoi palautetta sekä jakoi oppimaansa tiimin kanssa.

Organisaatiotasolla arviointi linkittyi oppimisen johtamiseen. Todellinen vaikuttavuus saavutettiin, kun oppimiskulttuuri ja oppimisjärjestelmä tukivat muutosta. Käytännössä kehittämistehtävät oli aikataulutettu, selkeät ja näkyvät mittarit sekä osaamisen tunnustaminen yhdistyivät turvalliseen vuorovaikutukseen ja virheistä oppimiseen. Oppiminen juurtui osaksi arjen käytäntöjä, kun opiskelijat hyödynsivät dataa aktiivisesti, onnistuivat vähentämään virheitä ja parantamaan laatua, lyhentämään läpimenoaikaa, vähentämään raaka-aineiden käyttöä, tekemään todellisia kustannussäästöjä sekä parantamaan asiakaskokemusta.

Teknologia ei riitä – oppiminen ja tulevaisuustaidot ratkaisevat suunnan

Digivihreä siirtymä edellyttää, että huomio siirtyy yksittäisistä teknologioista kohti dataa, automaatiota ja niiden mahdollistamia uusia toimintatapoja. Teoriat tarjoavat kehyksen sille, miten tämä muutos tehdään ihmisille mahdolliseksi. Itsemääräämisteoria korostaa autonomisia tavoitteita, pätevyyskokemuksia ja yhteisön tukea (Nurmi, 2013). Sitoutumisen nelikenttä auttaa varmistamaan, että työntekijän sitoutuminen on tasapainoista kaikilla neljällä ulottuvuudella. Oppimisen johtamisen mallit painottavat kulttuurin ja järjestelmien yhteispeliä: molempien on tuettava muutosta samanaikaisesti.

Kun kokeilu tuottaa konkreettisen parannuksen ja osaaminen tunnustetaan, teoria muuttuu käytännön kokemukseksi. Se ei ole enää pelkkä viite, vaan todiste siitä, että muutos toimii arjessa.

Tulevaisuustaitoisuus ei ole ”pehmeä” lisä, vaan tekstiili- ja muotialan kilpailukyvyn ydin. Siksi suosittelemme rakentamaan osaamista neljällä toisiaan tukevalla tavalla.

Ensiksi oppiminen kannattaa ankkuroida arjen työhön case‑kokeiluina. Tavoitteet muotoilla sitoutumisen nelikentän pohjalta, jotta ne ovat merkityksellisiä ja saavutettavia, ja varmistaa kokeilujen toteutuminen varaamalla riittävästi aikaa ja tilaa yhteiselle keskustelulle.

Toiseksi data tulee nostaa kehittämisen perustaksi. Tämä tarkoittaa tuotetiedon ja toimitusketjun tietojen systemaattista parantamista, laadun ja siirrettävyyden määrittelyä sekä etenemistä kohti Digital Product Passport (DPP) -valmiutta.

Kolmanneksi suosittelemme matalan kynnyksen 3D-, AR- ja VR‑pilotteja, joiden hyötyjä seurataan selkeillä mittareilla ja joiden käyttöönotto sovitetaan yhteen yrityksen digistrategian kanssa. Näin teknologiat tukevat liiketoimintaa johdonmukaisesti eivätkä jää irrallisiksi kokeiluiksi.

Neljänneksi oppi on syytä tehdä pysyväksi osaksi organisaation toimintaa. Kun oppimista seurataan järjestelmällisesti, siitä muodostuu organisaation pysyvä kapasiteetti – ei vain projektiluonteinen ponnistus.

Tulevaisuustaitoisuus syntyy siitä, että oppiminen vastaa todelliseen tarpeeseen, elää arjen työssä ja hyödyntää dataa – ja juuri siksi digivihreä siirtymä vaatii tietoista oppimisen johtamista.

Lähdeluettelo

• Nurmi, J.-E. (2013). Motivaation merkitys oppimisessa. Kasvatus, 5/2013. Saatavilla 15.1.2026 Nurmi_2013_motivaation merkitys oppimisessa_Kasvatus.pdf
• Rintala, H., Postareff, L., & Ryymin, E. (2023). Sitoudun, siis opin – Miten edistää jatkuvaa oppimista työssä? Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning, 21(1). https://doi.org/10.37455/tt.107998
• Ryky, P. (2022). Oppimisen johtaminen: Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. Työterveyslaitos (TYÖ2030‑ohjelma). ISBN 978‑952‑391‑032‑4. Saatavilla 15.1.2026 Oppimisen johtaminen
• VTT. (2024, March 19). Toimialakohtaiset vihreän siirtymän digikompassit – hankkeen tulokset [kalvosarja]. Saatavilla 15.1.2026 https://cris.vtt.fi/ws/portalfiles/portal/102316286/T3_kompassi_-hankkeen_tuloswebinaari_240319.pdf 
• Suomen Tekstiili & Muoti ry (STJM). (2024a, April 26). Vaatetuotannon digitalisaation kriittiset kulmakivet – automaatio ja datanhallinta. Saatavilla 15.1.2026 https://www.stjm.fi/uutiset/vaatetuotannon-digitalisaation-kriittiset-kulmakivet-automaatio-ja-datanhallinta/
• Suomen Tekstiili & Muoti ry (STJM). (2024b, September 25). Digitaalisen strategian käsikirja tekstiili‑ ja muotialan yrityksille. Saatavilla 15.1.2026 https://www.stjm.fi/uutiset/digitaalisen-strategian-kasikirja-tekstiili-ja-muotialan-yrityksille/